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Los jefes de personal, suben de grado
Paz Álvarez | Cinco
Días |
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 Ya
no se limitan a tramitar nóminas. Los directores
de recursos humanos han asumido papeles decisivos dentro
de las empresas, ya que administran el talento de la
plantilla.
Ya no se limitan sólo a tramitar nóminas,
controlar bajas y desarrollar labores administrativas.
Los directores de personal cada vez tienen mayor peso
dentro de las compañías. Y desde hace
un tiempo intervienen en el diseño y las estrategias
de negocio. Un 70% de las compañías
españolas reconoce el papel estratégico
del área del departamento de recursos humanos,
aunque tan sólo un 30% evalúa su impacto
en la cuenta de resultados. Los datos figuran en un
estudio sobre prácticas de gestión en
la dirección de recursos humanos, elaborado
por la consultora William M. Mercer y el Instituto
de Empresa, en el que han participado 76 compañías.
En el informe, los profesionales de estos departamentos
reconocen en su mayoría la necesidad de seguir
desarrollando políticas de gestión del
conocimiento y del talento. La mayoría de los
directores de recursos humanos confiesa que tienen
acceso a la información financiera de la compañía.
Y son las compañías de gran tamaño
y de capital extranjero las que conceden más
importancia a la vinculación del departamento
de recursos humanos a la cuenta de resultados de la
compañía, lo que explica, siempre según
el citado estudio, el alto grado de satisfacción
existente entre los profesionales de recursos humanos,
quienes destacan el trabajo realizado en los últimos
años en materia de reclutamiento y selección
de personal, así como el óptimo nivel
alcanzado por sus programas de formación.
En el caso concreto de las multinacionales, los profesionales
consultados valoraron las múltiples posibilidades
que sus empresas ofrecen a cada empleado para fijar
su propio desarrollo de carrera, así como los
niveles de rotación alcanzados en cada área
y el alto grado de implantación de los procesos
de evaluación del potencial y de los planes
de sucesión y de carrera. De igual forma, este
tipo de empresa (gran dimensión y capital internacional)
cuenta con un mayor porcentaje de implantación
de los diferentes sistemas de gestión de recursos
humanos. En el caso de las empresas de mayor tamaño,
especialmente los sistemas de evaluación de
los puestos, sistemas de formación, evaluación
del potencial y los planes de carrera. Así,
por ejemplo, el 30% de responsables de personal asegura
que la organización para la que trabajan tiene
un sistema de formación muy flexible. Esto
es, deja a sus empleados que elijan por sí
mismos el contenido y la fuente de los cursos de formación.
En cuanto a los sistemas de retribución, uno
de los factores que intervienen a la hora de retener
el talento, el 64% aplica el modelo de compensación
en el sistema de incentivos. Según Lázaro
Villada, director general de William M. Mercer, las
compañías empiezan a darse cuenta de
que las personas son lo más valioso que tienen.
'Necesitan dar un retorno al accionista, y para ello
tienen que dar mayor valor y conocer a las personas.
Para incrementar su productividad han de ordenar y
medir a las personas', explica Villada.
Hasta ahora, las compañías tenían
escaso conocimiento de las personas que trabajan en
las compañías. 'Es necesario saber organizar
el talento y la capacidad de las personas. Las compañías
se gestionan porque las gestionamos las personas',
explica el responsable de William M. Mercer. En relación
al cambio de hábitos de los departamentos de
recursos humanos, señala que se han abandonado
los agentes externos y 'ya se pregunta directamente
a las personas'. Las empresas, añade Villada,
necesitan de ese valor para hacerlo bien. 'El empleado
en estos momentos sabe el valor que tiene, sabe la
importancia que tienen sus conocimientos dentro de
la empresa y quiere que se le valore. Las personas
han dejado de ser consideradas como un coste dentro
de las empresas'. La cuenta de resultados de una compañía
está íntimamente relacionada con la
gestión de los recursos humanos. Es ahí
donde juegan un papel determinante los jefes de personal.
Uno de los aspectos en los que estos ejecutivos tienen
que hacer hincapié, según explica el
consultor Juan Salazar, es en la comunicación
interna con sus empleados. 'Todo lo que se estaba
haciendo hasta ahora estaba bien, pero hay cosas,
como la gestión del conocimiento, que ahora
son prioritarias. Las compañías que
favorecen a los empleados información están
seis veces más satisfechas que las que no lo
hacen. Pocas compañías ponen ese libre
flujo de información en redes de comunicación.
Es necesario, por tanto, maximizar ese flujo de información
dentro de la compañía', explica. En
opinión del profesor del Instituto de Empresa
Juan Carlos Pastor, las empresas tienen que volcarse,
en estos momentos, en la retención del talento.
'Hay que centrarse en las personas y crear equipos
de trabajo. El director de recursos humanos tiene
que saber de personas'.
Nueve maneras de gestionar
Señaló, además, que existen nueve
maneras decisivas para gestionar los recursos humanos
de una compañía: por un lado, las prácticas
tradicionales, las prácticas enfocadas hacia
las personas, aquellas que sostienen el conocimiento
compartido y la autonomía, las que soportan
sus valores y estrategia organizacional, las relacionadas
con el rendimiento, aquellas que se orientan hacia
la innovación y los valores organizacionales,
las que se centran en los valores, en el interés
personal y en la adecuación del profesional
al puesto de trabajo y, por último, el acceso
de los empleados a los canales de comunicación
y a la información de la empresa. En opinión
del director de recursos humanos, Ángel Córdoba,
y el del director de formación de Caja Madrid,
Carlos González, desde los departamentos de
personal tienen que actuar para ayudar a las personas
a generar, mantener y potenciar su flexibilidad. Para
ello hay que empezar a estimular en las organizaciones
una serie de ideas que rompen con la tradición
vigente hasta la aparición de la nueva economía.
'Desde la selección, la valoración del
desempeño o del potencial hay que estar permanentemente
transmitiendo la idea de que lo importante es ubicarse
en una red de posibilidades más que apegarnos
a un puesto de trabajo determinado y concreto'. Añaden,
además, que uno de los temas que el mercado
de trabajo va a plantear en el futuro es cómo
favorecer la convivencia entre la vida profesional
y la personal.
Para el responsable de recursos humanos de Hewlett-Packard,
Luis Carlos Collazos, es necesario transformar toda
la función de ese departamento. Por un lado,
integrar la compensación de directivos y el
liderazgo, 'ahora será necesario vincular la
compensación de los ejecutivos con su liderazgo
dentro de la empresa, ya que la rápida extensión
de las opciones sobre acciones ha seguido más
criterios de moda y de fiscalidad que de liderazgo
y de valor'. Señala Collazos que hay que tener
interés por el individuo en sí mismo,
no sólo como medio de trabajo. 'También
es prioritario tener una comunicación abierta
y participativa. Hay que mantener la competitividad
en un contexto de reducción del tiempo de trabajo,
como ya ha ocurrido en otros países, y mejorar
la armonía entre la vida personal y la vida
profesional'. En cuanto a las funciones de los directores
de recursos humanos, señala que 'debemos estar
orientados a apoyar el negocio y volcarnos en implantar
criterios y medidas sobre la aportación de
valor, pero siempre poniendo especial énfasis
en la dimensión de las personas y en los valores
de la compañía. 'Las competencias emocionales
que necesitamos son autoestima y autoconfianza, autocontrol,
perseverancia, liderazgo y capacidad para trabajar
en equipo, empatía y capacidad comunicativa',
explica. Según el ejecutivo de Hewlett-Packard,
se trata de mejorar la efectividad de los servicios
que presta el departamento de recursos humanos, aportando
más valor, reduciendo costes y evaluando la
manera en la que se realiza el trabajo y 'sobre todo
cómo podemos mejorar', buscando la mejor manera
en cubrir las necesidades de los clientes internos
y revisando los aspectos operativos de los recursos
humanos. 'Uno de los retos de nuestra función
de recursos humanos es vincular mejor al empleado
con la creación de valor', explica Collazos.
Insatisfechos con la gestión del talento
Los directores de recursos humanos se muestran insatisfechos
con la forma que tienen las empresas de gestionar
el talento, según el estudio elaborado conjuntamente
por el Instituto de Empresa y William M. Mercer. Tampoco
parecen estar muy eufóricos con la manera en
que se gestiona el conocimiento, ni en cómo
se premia a quienes comparten sus ideas con otros
empleados. En cuanto al sistema de incentivos, el
estudio señala que el 86% de los miembros de
la dirección y el 90% de los ejecutivos tienen
retribución variable, mientras que sólo
el 66% de los empleados recibe este tipo de compensación.
En el caso de los planes de acciones sobre acciones
ocurre lo mismo.
El director de recursos humanos del Grupo Caja Madrid,
Ángel Córdoba, opina que el perfil del
responsable de personal tiene que ser conocedor del
mercado y del negocio. Tiene que estar cercano al
mundo de las nuevas tecnologías de la información,
tener una visión a medio y corto plazo, capacidad
de liderazgo, saber gestionar posibles conflictos
y generar un espíritu de trabajo en equipo.
La gestión de los recursos humanos ha cambiado
en los últimos años en varios aspectos.
Por un lado, en el diseño e implantación
de políticas y sistemas que favorezcan la gestión
del conocimiento y mejoren el capital intelectual.
Prioritario también es el estímulo del
talento y el desarrollar acciones que favorezcan el
clima laboral en el que desarrollan su trabajo los
profesionales. Destaca el acercamiento que existe
entre el departamento de recursos humanos con las
distintas unidades de negocio y de servicio de apoyo
con el fin de favorecer la consecución de los
objetivos corporativos. En este sentido, destaca el
diseño e implantación de políticas
y acciones de recursos humanos adaptadas a colectivos
estratégicos de profesionales de la organización,
así como las políticas retributivas
generadoras de cultura.
Respecto a la importancia que tiene en la actualidad
el departamento de recursos humanos, el decano del
Instituto de Empresa, Ángel Cabrera, señala
que 'las personas son los recursos más importantes
que tienen las compañías'. Asimismo,
añade que es imposible dirigir una empresa
sin medir los recursos humanos de los que dispone.
En cuanto a los cambios que ha registrado el perfil
del director de recursos humanos, explica, basándose
en el programa del máster de recursos humanos
que imparte el Instituto de Empresa, que hace una
década sólo se le exigía a este
ejecutivo conocimientos técnicos. 'Ahora hay
alto porcentaje de conocimientos en dirección
comercial, estrategia, marketing. Es alguien que sabe
hablar el lenguaje de la empresa', añade Cabrera.
El decano del Instituto de Empresa explica que las
compañías, preferentemente las de pequeña
dimensión, tienen que ser creativas a la hora
de ofrecer desarrollo profesional a la plantilla porque
no tienen infinidad de puestos que ofrecer a sus empleados:
'Por el contrario, una empresa grande ofrece la posibilidad
y los medios para que una persona con talento pueda
desarrollar su carrera profesional a medida de sus
necesidades y aspiraciones'.
La función de los directores de recursos humanos
ha cambiado en la última década. Lo
explica el director general de la consultora especializada
en asesoramiento de recursos humanos William M. Mercer,
Lázaro Villada: 'Anteriormente el papel de
jefe de personal se limitaba a tareas de administración,
como realizar nóminas, controlar las bajas
y el absentismo de la plantilla'. Todo esto ha cambiado.
'Antes se consideraba a las personas como un coste
dentro de las empresas. Ahora, las personas no son
costes, sino que llevan un valor añadido que
justifica esa estrategia. Ha habido un cambio en el
enfoque estratégico. Los retos cada vez son
más altos', explica Villada. Para este consultor,
el trabajo del director de recursos humanos está
íntimamente ligado a la estrategia y a la cuenta
de resultados de la compañía. 'Tiene
que saber detectar a los talentos, establecer políticas
de atracción de esas personas y hacerles soltar
ese capital de conocimiento. El departamento de recursos
humanos tiene que establecer políticas de incentivos
con el objetivo de formar y retener a sus profesionales',
comenta Villada. En resumen, debe saber cómo
hay que motivar, pagar y crear un entorno agradable
de trabajo a la plantilla.
El responsable de recursos humanos de Hewlett-
Packard (HP), Luis Carlos Collazos, explica que el
perfil del nuevo director de personal debe tener las
siguientes competencias: conocer el negocio, 'cada
vez es más importante si de lo que se trata
es de ser un interlocutor válido'; ser capaz
de trabajar en equipo, habilidad para definir y transmitir
la estrategia de recursos humanos de cara al futuro.
Y ser capaz de anticipar efectos de cambios internos.
'El responsable de recursos humanos tiene que ser
capaz de influir en las decisiones de negocio, poniendo
especial énfasis en la dimensión de
las personas y en los valores de la compañía',
señala Collazos. También debe conocer
las mejores prácticas de recursos humanos en
el mercado. Así como facilidad para trabajar
en un entorno multicultural. 'Debe ser una persona
con credibilidad y capacidad para generar confianza,
liderando con el ejemplo y actuando siempre con un
comportamiento ético'. Para Collazos, este
ejecutivo tiene que tener capacidad para comprometerse
con las personas de su equipo y con el proyecto en
general. 'La capacidad de comunicación y de
relación con los demás es muy importante.
Esto deriva en ser capaz de motivar y entender al
equipo, generando un espíritu positivo'.
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